5. 3. 2007

Rozhodně nechceme šetřit na našich lidech

Společnost Seznam.cz provozující stejnojmenný internetový portál od února výrazně změnila strukturu obchodního zastoupení. Šéfem celé sítě je Pavel Tříska.

Nová struktura obchodní sítě Seznamu staví na regionálních obchodních týmech. Můžete ve zkratce popsat jejich složení a nastavení vzájemných kompetencí?

Struktura je velice jednoduchá. Každý z regionů má na starost regionální ředitel, pod kterého spadají manažeři obchodních týmů. A ti přímo vedou týmy marketingových poradců.

* Je pro Seznam nákladově náročnější zaplatit 200 lidí na plný úvazek než 500 externistů?

Slyšel jsem i názor, že chceme šetřit, proto máme síť tvořenou zaměstnanci… Mít 200 obchodníků na plný úvazek není výrazně náročnější než síť 500 externistů. Každopádně se vše vrací v podobě lepšího řízení celé sítě, jednoduše se nastavují jednotlivé parametry.

* Kromě změněné struktury mluví Seznam i o nových obchodních cílech. Které to jsou?

Spíše bych řekl, že v podmínkách nové obchodní sítě můžeme některé cíle lépe nastavit. Například zvyšování kvality a efektivity. Vytváříme kvalitativní a výkonnostní standardy, na kterých se podílí nejen vedení sítě, ale i jednotliví manažeři a obchodníci.

* V jakých bodech jste Vy osobně spatřoval největší nedostatky dosavadní obchodní sítě?

Většina obchodníků měla prodej inzerce na Seznamu více jako vedlejší činnost, v současném obchodě je potřeba skutečně stoprocentní nasazení. V dosavadní síti byli samozřejmě i velice kvalitní obchodníci, ale v globálním měřítku šlo spíše o kvantitu než o kvalitu. Pokud síť tvoří několik stovek samostatných podnikatelských subjektů, je velice obtížné stanovit určité standardy a chtít například někoho regionálně zaměřit.

* Zlé jazyky z branže tvrdí, že ani nový model není rozhodně optimální. Čím jim oponujete?

Slyšel jsem již spoustu různých názorů, pozitivních i negativních. Za optimální model považuji takový, který umožňuje flexibilně reagovat nejen na potřeby trhu, ale i na vnitřní potřeby a požadavky jednotlivých částí obchodní sítě. Zaměstnanecký model nám tedy dovoluje další řízený rozvoj sítě. U dosavadního modelu to možné nebylo.

* V jakých aspektech se může nastavení parametrů nové obchodní sítě časem ještě postupně měnit?

Jednotlivé regiony budeme více rozvíjet, tím pádem budeme zvyšovat počty marketingových poradců. V plánu máme zjednodušení administrativních procesů a následně zvyšování efektivity.

* V jak vymezených mantinelech mají současní obchodní zástupci volné ruce? Jak flexibilní mohou být například při vyjednávání o cenových podmínkách s klienty?

Cenové podmínky jsou dané naším ceníkem, statistikou výdeje reklamy atd. Důležité je, aby naši obchodníci byli flexibilní v nabídce produktů, dobře reagovali na potřeby daného klienta a našli vždy takový produkt, který pro něj bude zajímavý nejen z hlediska úspěšné prezentace na Seznamu, ale i z hlediska ceny

* Mají nyní obchodní zástupci postaráno o dostatečnou motivaci?

Jsem přesvědčen, že mají. Když vezmeme v úvahu, že prvotní motivací jsou peníze, je primární složkou motivační provizní systém. Ale nejedná se jen o finanční motivaci. Členové nové obchodní sítě budou čerpat stejné benefity jako ostatní zaměstnanci Seznamu. Mají možnost podílet se v rámci projektových týmů na vzniku nových produktů či změnách v rámci obchodní sítě.

* Jaká je hierarchie v obchodních týmech? Jsou jejich šéfové podřízeni přímo jen Vám nebo i někomu dalšímu z vedení Seznamu?

Ve struktuře naší obchodní sítě je dvojice tzv. manažerů sítě. Jeden pro Čechy a druhý pro Moravu. Jednotliví regionální ředitelé jsou přímo podřízeni danému manažerovi.

* Z osmi regionálních zastoupení připadají na Moravu pouze dvě. Je to zdravý nepoměr nebo jen odraz větší síly a zájmu inzerentů v Čechách?

Počet regionálních zastoupení odpovídá počtu obchodníků a velikosti daného území. Do budoucna počítáme se třemi regiony na Moravě. Je zajímavé, že v roce 2006 měla Morava větší produkci než Čechy – bez hlavního města Prahy. *

MARKETING&MEDIA